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新科空调总经理刘庆专访

.2004-11-25 .作者: .编辑:liuhuali
导语:

采访对象:江苏新科空调器制造有限公司总经理 刘庆

刘总简历:

1998年进入新科,任新科电子湖北分公司 总经理;
2001年2月起,任新科洗衣机公司       销售总经理;
2002年3月起,任新科电子精品事业部   总经理
2004年10月起,任新科空调公司        总经理

采访要点如下:

(注:前三个问题是刘总在媒体恳谈会上重点谈的内容,具体刊登的时候需要细化。)

1. 新科空调一直坚持变频路线,刘总为何对此信心十足?
新科作为国内较早从事变频技术研发和市场推广的企业之一,近年来通过脚踏实地、稳步推进的市场运作策略,在变频领域取得了长足发展。国内变频市场份额从6%迅速提升到15%,新科变频的占比则突破了20%,05年我们的变频占比最低要达到35%。
我认为,未来2-3年,国内变频空调的春天将全面到来。
我的判断主要基于以下几个方面:
    第一、新《空调能效等级》国家标准的颁布实施。新国标提高了空调能效值的标准,同时作为一项强制性政策,各个企业都必须执行。但是,在目前的形势下,定频空调提升能效值的成本较大、还存在一定市场潜在风险。而变频技术发展成熟、产品线完善,拥有成熟的产业链可利用。此外,变频标准也在新科等厂家的积极推动下,即将颁布实施
第二、消费者意识的提升。目前,在长三角、珠三角等经济发达地区,变频空调已聚集一大批稳定消费群。目前,变频空调在部分区域的市场占比已达到40%左右。消费者的关注可加速各个企业对变频空调的推广态度。
    第三、行业健康、可持续发展的需要。近年来,行业价格战竞争惨烈,受制于定频机产业链不完善,导致利润多掌握在压缩机等上游供应商手中,厂家利润剧减。但变频空调起点高、产业链完善,国内厂家掌握了其核心技术,特别是在压缩机资源供给上,满足了上游厂家寻求多元化扩张的需求,因而能获得优惠的支持。目前,海尔、美的等主力厂家已经开始转战变频!
    预计2005年,国内变频空调的市场份额有望突破30%,销售值预计将达到500亿,这会带动8-10个年产值50亿元空调企业在变频项目上的可持续发展。
目前,新科已经在长三角地区建立了完善的变频产业链,组建了国内首家变频技术博士后工作站,年产250万套的变频空调生产基地已经投放,以及遍布全国的近1000个专业变频营销网点。
    05年,新科将继续坚持以“变频空调”为核心,走品质化道路,推行精品战略。同时,通过“贴近市场、主动出击”策略,预计投入30%的特价机资源在不同时段、不同区域予以投放,以积极主动地姿态迎接变频化浪潮的到来,继续奠定新科在变频行业中的领航地位!

2. 新科打造名牌战略,全面启动第二个五年计划的具体措施能否谈一谈?
    新科空调发展迅速:年增幅保持在50%左右,相继成为“中国名牌产品”,蝉联“国家免检产品”,销售一举从2万台跨入150万台,从行业新军迅速跻身国内主导品牌之列,圆满完成了第一个五年计划。
    日前,我们已经启动第二个五年计划,通过对“管理、营销、产品”的二次升级,迅速做大做强,力争五年内跻身国内前三强,全面打造新科空调“名牌战略”。
这一战略的提出,主要有两方面的原因:
    首先,新科集团对空调的支持进一步加大。空调作为新科集团的支柱产业,已被列入新科集团五年发展规划中。05年,为了提升新科空调的市场竞争力,新科集团一次性注入资金2亿元,对空调现在的生产设备、技术研发、人员培训等多个环节进行优化和改造。
    其次,自身造血功能的提升。经过前几年来的积累,新科已相继建立了模具、两器、四通阀、钣金件等一系列核心零部件生产工厂,完善产业链。目前,这些工厂不仅能够满足自身需求,还可以对外进行销售,支撑企业的良性运转。
    目前,我们已经着手从以下几个方面来推进新科空调“名牌战略”的迅速实施。
首先  强化内部管理,实施品质之路
    通过对上游原材料、物流运输两个方面的全国公开投标工作,使我们的各项工作能够透明化、规范化的展开,一方面,要求我们所有上游供应商都必须通过IS09001国际质量体系认证,不达标的企业坚持不予合作,有力保零部件的质量;另一方面,有效降低原材料成本和物流运输成本,增加我们的利润空间。
    同时,我们在内部还全面贯彻集“事前、事中、事后于一体”的全方位质控体系,并通过“3N、4M、6S”生产工艺的建设,以及国际领先的“六西格玛”质控体系的执行,保证产品的开箱合格率稳定在99.9999%以上,用高品质的产品提供给消费者。
其次  以人为本,打造高效率团队
    通过建设“一切以人为本”的企业人文环境,为不同层次的管理人员、普通员工提供多途径的培训机会,以及职业生涯规划。同时,优化员工考核体系,推出一套高绩效考核体系,对所有员工都实施“定岗定位,明确权责”制度,通过正负激励措施,调动员工积极性并培养他们的主人翁姿态,实现人力成本的增值。
    此外,我们还将通过“技术研发、生产采购、营销服务”三大战略平台的打造,打破传统的机构设置,优化部门职能,旨在建设一支高效率的运营团队,为企业发展助跑。
再者  内外市场统筹规划,提升核心竞争力
    实施国内、国外市场“统筹规划、协同发展”的经营策略,以国内市场推动我们的良性运转,以国外市场实现企业的快速增幅。
    针对国内市场,打造金渠道。在05年度市场启动之初,率先与全国2000核心商家共同推出了“零距离”营销模式。这种模式的调整主要包括:一方面,将原有的分公司营销模式全部调整为办事处,优化资源,提高运营效率。另一方面,梳理现有操作渠道,除了与国美、苏宁等全国性连锁巨头保持密切合作外,并与北京大中、江苏五星、深圳铭可达等区域性强势连锁企业展开专业合作,同时稳步加强与专营店等传统渠道的合作。
    此外,我们还专门针对华东、华南等经济发达地区,推出了“乡镇工程”,通过在这些区域寻找有竞争力、有潜力的渠道伙伴,由业务人员对这些渠道商家进行“点对点”精细化操作,并为之提供有卖点的产品、丰富的促销资源,实现对最底层渠道的深耕细作,成为企业发展的新增长点。
    针对海外市场,全力以赴积极拓展。新科集团的外销做的非常成功。多年来位居江苏省自营出口首位。04年,新科集团的出口金额有望突破10亿美金。出口已经成为支撑企业快速发展的重要途径,新科空调将充分借助这一优势,积极参与国际市场竞争。
目前,新科空调依靠集团的全球销售资源,在法国、西班牙、美国,已经建立了自己的分公司,成为当地市场畅销品牌;在新加坡、印尼、马来西亚等东南亚地区,新科已经进入当地空调市场销售前3名。在中东阿联酋,我们的分公司将于12月份正式运营。05年,新科在外销上动作比较大。10月份广交会上,新科就拿到6800万美金 。同时,新科还将在东南亚设立海外工厂,第二批考察人员即将回来,预计签定协议。
    05年,我给外销定的目标保底60万台。我们将发挥已有的环保新冷媒空调和变频空调的技术领先优势,突破一般的价格战手法。目前,许多外商都认同我们的技术和品质优势,良好的开端已经验证了我们的做法是成功的。

3.刘总您如何看待05年市场发展趋势?
    在经历了04年行业的大洗牌之后,市场出现了一些良性发展势头:淡旺季界限模糊、价格战难以继续、产品成为市场主角。可以预见,05年市场竞争将继续保持这种理性发展趋势。但洗牌仍将继续,预计仍有半数以上的厂家将惨遭淘汰。
我认为,明年的市场将呈现以下几种发展趋势:
a.总体价格将会上扬
    近年来,价格战已经严重搅乱了市场的健康发展。以新科为代表的主导品牌应拒绝价格战,倡导理性的价值战,共同维护好整个市场的竞争秩序。再者,由于新能效标准的实施使得空调整机成本大大增加,因此,价格将会逐步上扬。但是价格战仍不可避免,综合竞争力较弱的品牌必然会退市,这是市场竞争的必然结果。
b.市场总量会有10%的上升,品牌集中度继续增加
    三四级市场的大力拓展、房产开发等因素造成的自然增长和空调的更新换代、二级回购潮的到来,将使得05年空调行业总量继续保持10%的增幅。但是由于竞争激烈,资源越来越向大品牌集中,所以品牌集中度将会进一步增强。
c.渠道竞争激烈,工商合作趋于理性
    随着国美、苏宁等家电连锁的纷纷上市,其市场操作策略开始向二级市场深入,这将加剧现代渠道与传统渠道之间的竞争,优胜劣汰,符合市场的规律。
同时,渠道自身的运营方式也悄然发生变化:从最初的向厂家要利润转向通过“优化供应链、提升品牌价值”带来的增值收益。这种理性变化有助于我们加强与商家之间的合作,打造更为密切、更具竞争力的伙伴关系。
d.产品将成主角,竞争多样化
    产品作为企业参与市场竞争的核心元素,受到来自消费者、厂商的关注。一方面,在市场呈现节能化、健康化的趋势下,产品的主角位置将更加明显。另一方面,消费者对高层次生活的需求,成为推动企业发展有卖点、有技术含量产品的重要动力。
新科除了以变频引领节能趋势,同时还将在产品款式、新材料开发方面下功夫,推出时尚、个性、节能的高品质空调。
4. 2003年度新科空调就取得了非常不错的销售业绩,并迈入了“百万俱乐部”的行列。刘总能否给我们介绍一下新科空调2004年度的整体销售及各主要区域的销售情况。
    去年,我们在行业整体竞争形势恶劣,上游资源供应紧缺的情况下,通过积极地推行“高端战略”,全员上下贯彻执行“合理利润下的规模最大化”经营思路,各项工作稳步推进,市场销售也取得了稳步增长,内外销总量突破150万台。
    在华东、华南等沿海经济发达地区,我们保持了较为领先的位置。华东地区,我们稳居前三甲,华南也位列六强。当然,这主要得益于当地市场环境好,消费者对于有卖点的新品接受能力强,商家也注重合理的利润源,从而有力带动新科变频、灵感、洁净等一系列精品的销售。
    当然,在华北、中西部地区,我们的涨幅也很明显,在北京、山东、陕西、武汉等战略要塞上,我们的平均增幅突破了20%。特别是通过兰州办事处的设立,基本上消灭了国内营销网络的空白点。
5. 刘总如何看待年度结束后各种渠道所推出的排名?新科自身又如何认识其在行业内的位置?
     我不怀疑各种统计数据和排名的真实性。但是由于他们所处的位置,所关注的重点不同,在统计结果上自然出现一定的偏差。我手头上就有三份统计数据,其中两份显示新科空调位居行业五强,另一份显示新科空调居第八位。排位不代表什么,关键自身做的如何才重要。
    实际上,新科空调所取得的成绩和增长世人有目共睹。前面我已经提到,通过名牌战略的实施,力争五年进军前三强!
6. 听说新科前段时间专门组织全国优秀经销商回工厂参观了。我们想知道经销商们在参观后有些什么样的想法?新科集团是如何定位空调的?
    空调作为新科集团的两大支柱产业之一,近年来得到了集团在资金、技术、人员等多方面的支持,取得了长足的发展。
    集团现在对空调愈加重视。特别是05年市场启动之初,在行业竞争愈发激烈的背景下,集团公司再度给予强有力支持,投入2亿巨资,对空调现有生产设备、产品研发、人员培训体系、内部管理、绩效考核体系等多方面,进行改造和优化,极大地增强新科空调现有的生产、销售、服务等方面的综合竞争能力。集团要求空调要进一步发展壮大,做精做强。
    前段时间,我们邀请全国核心战略合作伙伴共聚一堂,主要是对04年的销售工作进行总结,共同探讨05年的市场发展趋势及操作思路。众多商家不仅听取我们对集团及空调近年来的发展情况介绍,以及新科空调的发展思路,还饶有兴致地参观了新科集团下属的各个生产工厂,包括空调生产一厂、二厂、国家级测试中心、两器钣金件四通阀等核心零部件生产工厂,并新科空调今后的发展提出了许多宝贵的意见。参观之后,绝大多数商家都进行了淡季投款!
7. 当前的空调行业竞争已经到了最关键的时刻,每个品牌都感到了巨大的压力,行业洗牌的阴影一直笼罩在各品牌头上。您如何看待这一问题?
    行业竞争异常激烈,与其他品牌一样,新科空调同样面临着的机遇和挑战。我觉得有竞争是好事,竞争能带来动力。我现在要求公司现在先积蓄能量,犹如健身锻炼一样,先为即将进行的长跑积蓄能量。就象奥运冠军刑慧娜一样,先默默的跟着大部队前列,等时机成熟,就一鸣惊人!我将着力提升新科空调终合竞争能力,在技术和速度两大环节下大功夫,带领新科空调实现最后的行业前3位的目标。
8. 我们注意到由于尾市市场的疲软表现,04年度结束后,空调行业的整体库存非常高。我们想知道新科目前的整体库存情况怎样?
    由于我们在04年度采用了高效的库存管理体系,通过事前科学的预测以及对市场变化的及时跟踪,我们去年的库存量控制在一个比较合理的范围内,总量在20万套以内。进入10月份,我们已早早启动了05冷冻年度的生产工作。
9. 在04年度结束之际,新科对其营销组织构架作了一次大的调整,撤销了原来的分公司建制,改为办事处形式来操作市场。请问新科是基于什么样的考虑而做出这样的调整的?调整后新的营销体系运作情况又如何?
    我们的任何决策都是建立在“贴近市场”的基础上。在企业发展初期,分公司制操作模式为企业的快速成长起到重要推动作用。随着时间的推移,国内空调市场形势发生了重大变化,更强调企业对市场的反应速度和执行力,更关注终端资源的争夺。而国内所有专业空调企业中只有新科还采用分公司操作制,显然这不符合市场发展的规律。因此,我们必须要面对市场的多变,实施我们的调整步伐。
    目前,我们的调整工作正有条不紊的进行。通过“齐步并行”的策略,一切以市场为核心,任何调整工作都要保证在市场的健康操作下展开。目前华东、华南等区域的调整工作已经就绪,其他地区的调整工作也在迅速展开。新营销模式下的市场操作更将加灵活,对市场的反应速度以及执行力也将得到有效加强,最终将更好的服务于商家和消费者。

10. 对于05年度国内市场销售,新科有着怎样的战略规划和市场定位?
    我们将继续坚持以“变频空调”为核心,走品质化道路,推行精品战略。
    同时,巩固新科空调行业主导品牌的地位,确保实现250万套的年销售目标,其中确保变频和柜机占据35%以上的份额,“争当变频冠军、勇夺柜机大王”!我前面也说了,最终进入行业前3名!
     另外,在推行精品战略的同时,我们将贴近市场、主动出击。预计拿出30%的特价机资源在不同时段、不同区域予以投放!

11. 刘总您过去曾经负责移动DVD的销售工作,肯定也经历了当年这一行业近乎惨烈的价格大战,在经过这段时间的了解后,您对当前空调行业的价格竞争持什么样的观点?
    价格战的本意是推动市场洗牌,是强者淘汰弱者的一种手段。但空调业的价格战却变味了,成了部分厂家搅乱市场良性竞争秩序、投机取巧的一种伎俩。
现阶段,我认为以新科为代表的行业主导品牌应当拒绝价格战,倡导理性、健康的价值战,共同维护好整个市场的竞争秩序。

12. 种种信息表明,05年度各品牌围绕二、三级市场的争夺战将全面展开,新科为拓展  二、三级市场做了哪些准备工作?
    针对二、三级市场的争夺,我们早在05年度市场启动之初便率先与全国2000核心商家共同推出了“零距离”营销模式。这种模式的调整主要包括:一方面,将原有的分公司营销模式进行机构调整和优化,全部调整为办事处,优化资源,提高运营效率。另一方面,梳理现有操作渠道,除了与国美、苏宁、永乐等全国性连锁巨头保持密切合作关系外,并与北京大中、江苏五星、武汉工贸、深圳铭可达、河南八方等区域性强势连锁企业展开专业而深入的合作,同时稳步加强与专营店、专卖店等传统渠道的合作关系。
同时,新科还专门针对华东、华南等经济发达地区,推出了“乡镇工程”,通过在精细化操作,并为之提供有卖点的产品、丰富的促销资源,最终实现了对国内市场的最底层渠道的深耕细作,为企业的快速、稳定发展寻找新的增长亮点。

   13. 05年度新科在新产品开发和产品结构上将有哪些重要的举措?
    在产品上,我们会继续加大变频及洁净空调的推广力度,以变频引领节能化趋势、以洁净引导健康化潮流,其它产品不会进行重大调整。
    我们将着力于产品的款式、能效上下功夫,开发出时尚、个性、节能的高品质空调。年底,我们将推出几款能效比在6.0以上的变频空调,同时还会在一些地区举行“空调能效大比武”活动,深入推进我们的变频战略。

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