志高李兴浩：交接棒的智慧和实践

地处广东南海的志高空调，与珠海的格力和顺德的美的同为中国空调行业领导品牌，也是珠三角区域的家电品牌佼佼者。然而，随着格力、美的相继跨入超2000万台销售规模，整体营业收入超过1000亿元，标志着由两强主导的寡头垄断格局基本形成，而年销售规模在600万台左右的志高空调处于第二梯队的领军位置。

据记者了解，8月下旬至9月上旬，志高、格力、美的等上市空调企业都公布了2013年度半年报，格力和美的空调业务收入已经超过300亿元，志高和海尔的空调业务收入超过了50亿元。2013冷年，志高力推的是全球首款云空调，而这款产品应属于未来型的战略旗舰产品。业内人士普遍认为：它将是开启空调业第三个时代的代表作，但目前实际销量并不突出。而格力的U尊空调凭着“全能王”概念和美的尚弧系列挂机凭着“一晚一度电”概念在市场上攻城掠地，尽管争议不断却一直是行业关注焦点。

就此，有业内人士置疑，现在的志高，是过于超前？还是偏离了方向？志高以往是“大刀阔斧，大步前进”的作风，现在却愈来愈低调，这是有意为之？还是现实的无奈？带着这些问题，本刊记者专程采访了志高控股董事局主席李兴浩先生。

记者：许多民营企业家在交棒的时候，往往是逐步撤到幕后，甚至在幕后还要遥控指挥？请问李主席，您是怎么安排交接棒的？

李兴浩：我很享受现在的生活，也很喜欢从空中、从战略的高度来看志高的感觉。我的交棒与其它企业家不同的地方在于，要么不交棒，要交就彻底交权、放心交棒。除了仍担任公司法人这一角色外，我已经把公司所有的权利、责任和考核全部交了出去，连董事会成员都是由职业经理人构成。现在，我的司机要报销费用，我自己是没有签字权的。只有公司遇到特别重大的事情，而董事会成员确实想听取我的建议时，我才会过问一下公司事务。

作为企业家，我们在做交棒的时候，一定是深思熟虑后的举措。首先，文化建设深入人心，尤其是得到了广大管理者和员工的认可；其次，拥有不少德才兼备、忠诚度高的领军人才；其三，运营管理体制日渐完善，分工明确；其四，权力、责任与利益分配机制环环相扣；其五，创始企业家愿意从实务中抽身而出，愿意谋求更大的突破；其五，创始企业家一定是在将企业带入一定高度时，提前根据企业战略需要安排交接棒，不要在自己年老力衰或心力俱疲的时候才来安排交棒。被动交接棒，往往会给企业的可持续发展带来难以避免的震荡风险。

记者：不少民营企业家认为，职业经理人能力突出，但比较难以管控，您是如何看待和管控职业经理人的？用了哪些方法来化解委托代理关系风险？

李兴浩：做任何事情，都会有风险，但不能因为有风险而不去做正确的事情。不管是使用职业经理人，还是提拔自己的子女亲属，都会有风险。只要有选择，就一定有风险。而收益，往往就蕴含在选择当中。所以，有风险是正常的，并不可怕。

那么，怎么样解决职业经理人的委托代理风险呢？我认为，首先要赋予职业经理人信任，相信他们才选拔他们。然后，我们要主动把高管激励机制与责权有效结合起来，采取进步奖励的办法。这样，我们的高管团队在决策的时候，他们就会自动兼顾长期和短期的需要，真正享受老板的权利，同时也承担老板的责任，他们需要主动去寻找最佳的平衡点。而这个平衡点，即使在一些职业经理人激励制度建设很健全的企业，往往也是很难做到的。只要能够经常找准这个平衡点，企业的发展大方向绝对没问题，也不会犯急功近利、盲目追高的短视症。

记者：业内有专家认为，志高现在拥有行业最懂技术的董事会。请问，您的交棒的时候，当时是如何考虑的呢？

李兴浩：志高的交棒在前期之所以成为媒体关注热点，实际就是中国民营企业普遍要面对和解决的传承问题，新老更替是自然现象，平稳过渡和可持续发展则是我们民营企业家的共同追求。外界媒体对我们志高交棒的解读是不太全面的。我安排的交棒是交给全体董事会成员，交给整个职业经理人团队。

我一直认为，我们这些土生土长的中国民营企业，一定要学习和借鉴西方发达国家民营企业的做法，西方不少民营企业已经传承上百年，而且至今活得很好。作为民营企业家，不管是将企业治理大权交给职业经理人，还是自己的子女，一定要坚守“任人唯贤和最有利于企业可持续发展”的原则。如果条件允许，我们要尽量考虑将企业治理大权交给高管团队集体行使，同时建立起完善的监督机制和考核机制。这样，我们中国民营企业的发展，就能减少对能人的依赖，继而摆脱“中国富不过三代”的命运轮回。若是在企业发展过程中，涌现出了杰出的企业家人才，当然会有助于把企业带入更好的境界，甚至迅速成为行业领头羊。当然，我们不要奢望每一代事业接棒领军人都会非常杰出，但只要这个企业的文化和机制足够好，在它的人才体系里面一定能涌现出胜任领航的人才，它的未来就一定大有希望。

记者：我们相信，最近您也看到了各上市空调品牌2013年度半年报，格力、美的等品牌的数据增长明显，而我们志高的数据则相对稳健。您是如何看待这个问题的？

李兴浩：我认为，各空调品牌的半年报数据肯定有关注，但我同时也不认为，现在的数据能反映一个企业的所有问题。做企业，就等于参加一项体育竞技运动。如果比做田径项目，我们经营制造企业，肯定是马拉松长跑，而不是短跑性质的项目，马拉松比赛拼的是运动员的基本耐力、意志以及适合的策略。过去是冠军，现在不一定是冠军；现在是冠军，未来不一定永远是冠军。对手就是老师，只要我们不断追求进步，专业专注，精益求精，步步为营，通过积小胜为大胜，肯定能迎来质的飞跃。

作为企业家，我们不仅要学会看短期的财务数据，更要善于看企业的基本面，抓好企业的基本面。每一个企业的突破，都不是无缘无故的事情，一定是完成了由数量到质量的积累。我们现在做的，就是要加速完成由量变到质变的突破，将“质变”确立为经营的重心，整体经营质量的提升才是我们考核的重点，这也是卓越绩效管理模式赋予企业经营者的精义。

记者：您怎么评价现任高管团队的表现？对于志高的未来，您是怎么看的？

李兴浩：现任高管团队接棒之后，正在扎扎实实地推进各项工作，“层层一把手，个个责任人，全面数据化管理”的经营理念已经落实到各个事业部、中心和部门，各个单位的KPI指标已经非常健全，而且已经全面覆盖下去。这项基础工作的完成，为公司的“进步奖励和退步换位”的管理方针提供了很好的佐证，绩效管理和人才管理更加客观，基本杜绝了印象、关系等方面的因素影响。

根据我本人走访市场以及通过各种渠道调查的结果表明，我交棒后的高管团队整体表现良好。主要表现在以下几方面：1、产品质量稳步提升，志高品牌在经销商朋友圈的口碑越来越好，顾客的满意度越来越高，产品和服务竞争力已经处于行业领先水平；2、企业成本管控更加健全有效，间接地提升了企业的实际竞争力；3、技术研发布局更加科学，科研成果转发更加迅速；4、员工满意度稳步提升，这为经营稳定和质量提升打下了非常好的基础；5、系统经营和系统发力的能力得到明显提升，团队配合更加顺畅，减少了内部沟通成本；6、卓越绩效管理模式和精益制造正在稳步推进，人才队伍素质越来越高，而今年逆势扩招的大学生将成为志高未来的主力军。

对于未来，我们的现任高管团队很有信心，我本人也非常有信心。而这种信心源于整体团队对“造世界上最好的空调”和“让人类生活得更加美好”的坚持，更源于我们每一天、每一步的正确选择和持续追求进步，源于我们勤奋、勇敢、高效、务实、诚信的工作作风。