十年实现东芝冰箱生存认可规模三步走

    关于经营THS

    有困难也有欣慰

    合资公司THS扮演着双重角色，在东芝方面，THS隶属东芝中国公司领导，相关部署需要符合日方要求，在TCL方面，THS又隶属于TCL白电事业部领导，双重的身份带来的不仅仅的角色的多样，还需要对双方经营理念、经营目标、管理团队的适应。

    采访何正贵先生当天恰逢中国传统节日端午节，这位在中国家电江湖驰骋了十几年的老家电人，如今带领着一支业务过硬观念参差的团队行走在中方与日方双重却要求不同的压力中，坦诚的他，不讳言就其中复杂的心情，诉说的语气也变得低沉。

    慧聪网：这么复杂的关系您如何给自己、给THS定位？

    何正贵：这个是比较复杂。合资双方对各自产品在中国市场的定位有差异，比如说东芝，他合资所追求的目的就是占领中国市场、扩大销量，这是第一个目标，第二才是利润；而TCL方面第一个要求回报的是利润，规模第二。这个就是矛盾了。东芝那边给我打电话，他们就会说：一定要做大啊，TCL呢就会说：注意了，不要亏啊。这些都是要求。我是合资公司的总经理，要全权负这个责任，两边的诉求和目标有一定区别，一要协调两边的关系，二要尽可能的照顾两方的利益，所以有一定难度。

    但是现在还比较好，因为两边公司对我的授权还是比较大的，基本是绝对的经营自主权，我会在合资公司的董事会上提出事业预算，只要在董事会上通过双方就会放权让我去做，不管是谁的要求都是以这个预算为目标，他们就不干涉了。（笑）

    慧聪网：还是有很大的自己发挥的空间。

    何正贵：是是是是。

    慧聪网：目前南海公司面临的最大的困难是什么？

    何正贵：经营一个企业遇到的困难当然会很多，我们目前最大的困难是员工的素质问题。东芝TCL合资双方不管对我们有怎样的要求这都是合理的，是外部的，都不是问题，重要的是内部的因素，内部员工的素质问题和观念问题。

    我们很多员工都是从其他品牌过来的，在原来的企业他们是非常优秀的，但是过来以后观念不能及时转过来，经营白电和经营黑电的观念没有转变，经营国产白电和经营进口白电思路没有转变。

    慧聪网：现在有没有相应的措施在做这个工作？

    何正贵：我们在做啊，从内部来讲，组织流程、内部的管理流程，文化建设、培训，一系列东西都围绕品牌做文章，每个人要树立的观念就是我们在做品牌，不是在做产品。

    慧聪网：除了困难也有让您开心的时刻吧。

    何正贵：应该是，如果心情不可以有这么大压力情况下早就走了。（笑）

    我们这个企业是一个非常好的、非常有希望的企业，我做合资公司的总经理管理全国市场，这么好的一个平台，也是对自己事业的提升，自己比较满意。

    不管东芝、TCL有什么要求，他们放手让我干，表示对我是认可的。一个人能力能够发挥自己的能力，不受干扰的管理这就是最大的快乐，哪怕再累拿不到钱都可以。

    第三，我们通过这一年的调整培训，员工的思维转变的问题现在在逐步逐步的改善，前一两年新来的大学生，现在很多人都可以提拔起来成为管理一个省的总经理了，员工的成长我感到很欣慰。

    慧聪网：对公司的未来您有什么规划。

    何正贵：我提出来我们公司要分三步走，第一个生存指标，就是确保公司资产不流失，员工福利在行业里要比较高，队伍不散架。

    第二个就是要在行业里面要受到承认。现在像中怡康、赛诺在统计数据的时候把东芝忽略了，东芝在这么大的一个舞台上没有名单，我认为就是自己再优秀也变得不优秀了。

    解决生存问题，第二“加入俱乐部”，第三生产达到一定规模，就算比较成功的一个企业了。这个分三步走要在几年之内实现。

    慧聪网：预计需要多长时间。

    何正贵：我预计要8到10年时间。

    慧聪网：也是一个很长的时间段了。

    何正贵：像西门子、松下、伊莱克斯进入中国一、二十年，他们也才几十个亿，我说的8到10年比他们速度快多了（笑）。现在东芝的规模在4、5个亿。这4、5个亿基本解决了生存问题。第二个就是我们员工队伍稳定，吸收优秀人才，人才能够稳住，他们的待遇能够在行业里算比较高的，这两条要具备对未来才有基础。